Антонина Пушкарева
Редактор: Людмила Семененко

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРЕНИНГОВ: КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ

Организации и компании закладывают в бюджет значительные средства на обучение и развитие персонала, оплачивая корпоративные тренинги. Их результативность зависит от многих факторов: и личности самого тренера, и поставленных задач, и правильности подбора участников. Мы бы хотели затронуть вопрос информационной усвояемости тренингов, зависящей от закономерностей восприятия знаний. У каждого человека есть свои особенности, влияющие на то, с какой информацией он будет работать экспертно, воспринимая и обрабатывая ее наиболее грамотно и качественно. Закономерности информационной природы людей оказывают на результативность тренингов влияние, которое очень часто не принимается во внимание и незаслуженно недооценивается. Выявлены эти факторы были еще более 100 лет назад и отражены в работах К.Юнга.

В этом материале мы кратко хотим рассказать о том, как повысить эффективность и отдачу от мероприятий по повышению квалификации и развитию талантов сотрудников, избежать бесполезного проведения времени на тренингах. Необходимо осознать, что зачастую не учитывается способность человека усвоить тот или иной навык, да и способность тренера добиться нужного уровня понимания тоже зависит от сильных сторон тренера, которые им самим не всегда правильно адекватно оценены.

Юнг открыл особенности восприятия информации человеком. Существенно то, что у каждого типа есть зоны объемного, адекватного приема информации и есть зоны неуверенного приема, где информация упрощается, искажается, и не позволяет правильно сориентироваться. В соционике это называется сильными и слабыми функциями типа информационного метаболизма. Если принимать их во внимание, то картина взаимодействия тренера и студентов будет следующая.

Проблема номер один.

Сотрудники, которых собирают на тренинг, часто имеют разный потенциал усвоения определенной информации. И тем, у кого этот потенциал большой в работе именно с данными темами, которым посвящен тренинг, шаблонные рекомендации тренера кажутся примитивными. На интуитивном уровне они разбираются в проблеме лучше, а получая упрощенные модели, автоматически считают тренинг нецелесообразным. И сотрудники покидают занятие неудовлетворенными и недоумевающими.

Проблема номер два.

На тренинге собираются те, у кого потенциал для работы с заданной темой изначально от природы имеет ограничения для переработки определенной информации. Им как раз нужны шаблоны, которые у них могут хорошо усвоиться. Но от этого они не становятся профессионалами в данной теме. И в этом случае возникает риск, что у людей с маломерными функциями появятся амбиции по несвойственным для них вопросам. И если, пройдя обучение, эти сотрудники сталкиваются с нестандартными задачами, они, как правило, все равно не могут их решить на экспертном уровне. И тогда их мнимо экспертные решения ставят под удар выполнение всего проекта. Этим специалистам необходимо научиться делегировать выполнение задач по непрофильным для них моментам сотрудникам с бОльшим потенциалом работы в данном направлении, или искать иные способы, а не накапливать стресс, работая на пределе возможностей. Работодатель должен понимать, что ни один тренинг не может изменить психотип сотрудника и не стоит пытаться требовать от человека невозможного, тем более что это может быть в ущерб выполняемой работе.

Проблема номер три.

Тренер обладает информационным психотипом, который не позволяет ему овладеть преподаваемыми навыками в полном объеме и на интуитивном уровне. В этом случае он разрабатывает шаблонные рекомендации, которые могут подойти только для таких же как он людей, имеющих маломерное понимание вопроса и нуждающихся в подсказках-помощниках. В то же время другие слушатели этого тренера подсознательно разбираются в проблемах, заявленных на занятии, лучше. Они отвергнут формалистский подход и дадут отрицательный отзыв по окончании тренинга. Может, однако, случиться так, что эти самые сотрудники, обладающие сильным интуитивным чувством обсуждаемой проблемы, все же попытаются применить советы преподавателя. Тогда их ждет фиаско и потеря возможности развития своих природных данных, особенно, если руководство компании будет настойчиво требовать следования рекомендациям тренинга.

Проблема номер четыре.

При удачном стечении обстоятельств тренер глубоко разбирается в преподаваемой проблеме с многомерных сторон своего психотипа, и в то же время осознает, что есть люди с маломерным пониманием вопросов его тренинга. В этом случае он выдает многоплановую, интересную и сложную информацию для сотрудников, обладающих схожим с ним психотипом, и объясняет её более шаблонно и на понятных примерах для людей, которым необходимо просто получить представление о проблеме, но не работать с ней вплотную. Потенциал тренера хорошо развит, наполнен опытом, ему есть чем поделиться с теми, у кого тоже большой потенциал в восприятии соответствующих тем, но просто опыта меньше. При таком раскладе происходит наиболее насыщенный и полезный информационный обмен. Однако может оказаться, что у самих обучающихся опыта намного больше, в этом случае тренер также потерпит фиаско, так как не сможет ответить на практические вопросы слушателей. Подавляющее большинство приглашенных тренеров и коучей фактически не имеют достаточного практического опыта — они не начинали свой бизнес, не работали в крупных компаниях и не знают их жизнь изнутри. Единственное, что они могут предъявить, — это обладание некими методиками и инструментами, с помощью которых они обучают других.

Тезисно круг очерченных проблем можно обозначить так:

Большинство решений данных проблем вытекает из их формулировок, которые акцентируют внимание на необходимости подбора участников и тренера. Поскольку это не всегда легко осуществить, то в подобных случаях, как показывает практика, результативность тренинга может повыситься, если его будут вести два человека в дополняющем режиме. Относительно темы определенного тренинга один из ведущих будет обладать сильными функциями, а другой — слабыми. При этом первый доносит информацию до участников с таким же сильным потенциалом, а второй дает шаблоны для участников со слабым потенциалом в данной теме. По такой схеме проводятся тренинги в школе соционики Е.А. Удаловой. На этих тренингах участники развивают свои сильные стороны и получают необходимые шаблоны по слабым. И, конечно, перед этим проводится соционическая диагностика — выявляется тип информационного метаболизма (ТИМ), определяющий соответствующие потенциалы.

Результативность тренингов: когда игра стоит свеч

ВЫВОД

Тренинги не переделывают личностные качества человека и не восполняют недостающие навыки по его слабым функциям. В лучшем случае они лишь помогают раскрыть то, что есть в сотруднике, в худшем — блокировать это. Мы считаем, что главным в обучении и развитии является опора на изначальный природный потенциал человека. Однако, безусловно, участие в тренинге полезно и интересно любому вне зависимости от мерности его потенциала. Важно лишь то, чтобы участник осознавал, нужно ли в полной мере следовать рекомендациям тренера или только принять их к сведению. А заказчик тренинга, в свою очередь, должен правильно сориентироваться в огромном потоке предложений и сориентировать свой коллектив так, чтобы тренинг принес наибольшую пользу. Мы лишь хотели подсказать дополнительные критерии выбора, которые не стоит сбрасывать со счетов, чтобы игра стоила свеч.

Москва, 2014