Антонина Пушкарева
Редактор: Людмила Семененко

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРЕНИНГОВ: КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ

Организации и компании закладывают в бюджет значительные средства на обучение и развитие персонала, оплачивая корпоративные тренинги. Их результативность зависит от многих факторов: и личности самого тренера, и поставленных задач, и правильности подбора участников. Мы бы хотели затронуть вопрос информационной усвояемости тренингов, зависящей от закономерностей восприятия знаний. У каждого человека есть свои особенности, влияющие на то, с какой информацией он будет работать экспертно, воспринимая и обрабатывая ее наиболее грамотно и качественно. Закономерности информационной природы людей оказывают на результативность тренингов влияние, которое очень часто не принимается во внимание и незаслуженно недооценивается. Выявлены эти факторы были еще более 100 лет назад и отражены в работах К.Юнга.

В этом материале мы кратко хотим рассказать о том, как повысить эффективность и отдачу от мероприятий по повышению квалификации и развитию талантов сотрудников, избежать бесполезного проведения времени на тренингах. Необходимо осознать, что зачастую не учитывается способность человека усвоить тот или иной навык, да и способность тренера добиться нужного уровня понимания тоже зависит от сильных сторон тренера, которые им самим не всегда правильно адекватно оценены.

Юнг открыл особенности восприятия информации человеком. Существенно то, что у каждого типа есть зоны объемного, адекватного приема информации и есть зоны неуверенного приема, где информация упрощается, искажается, и не позволяет правильно сориентироваться. В соционике это называется сильными и слабыми функциями типа информационного метаболизма. Если принимать их во внимание, то картина взаимодействия тренера и студентов будет следующая.

Проблема номер один.

Сотрудники, которых собирают на тренинг, часто имеют разный потенциал усвоения определенной информации. И тем, у кого этот потенциал большой в работе именно с данными темами, которым посвящен тренинг, шаблонные рекомендации тренера кажутся примитивными. На интуитивном уровне они разбираются в проблеме лучше, а получая упрощенные модели, автоматически считают тренинг нецелесообразным. И сотрудники покидают занятие неудовлетворенными и недоумевающими.

• Пример. Есть такие люди, для психотипа которых характерно врожденное умение работать в сжатые сроки, грамотно распределять время и ускорять ритм выполнения действий. В этих вопросах им от природы дан большой потенциал. Они имеют экспертный взгляд на планирование, гибкое перестраивание планов и работу в сжатые сроки. Их таланты заключаются в способности ускоряться и замедляться, играя со временем. Эти природные способности позволяют им быть гибкими и оперативными.
  И вот сотрудники с подобным складом ума приходят на тренинг по системе, например, тайм-менеджмента одного из ведущих тренеров в этой области, где даются крайне общие рекомендации, типа: «повысьте эффективность сна; применяйте «микросон» в течение рабочего дня; переживайте момент». Когда эти специалисты слушают подобную лекцию, информация кажется им слишком упрощенной, так как их собственные схемы работы со временем являются отточенными и идеальными. В данном случае шаблоны, наработанные данным тренером (у которого, в силу его информационного психотипа, работа со временем — не объемная функция), будут полезными только для людей с таким же маломерным потенциалом.

Проблема номер два.

На тренинге собираются те, у кого потенциал для работы с заданной темой изначально от природы имеет ограничения для переработки определенной информации. Им как раз нужны шаблоны, которые у них могут хорошо усвоиться. Но от этого они не становятся профессионалами в данной теме. И в этом случае возникает риск, что у людей с маломерными функциями появятся амбиции по несвойственным для них вопросам. И если, пройдя обучение, эти сотрудники сталкиваются с нестандартными задачами, они, как правило, все равно не могут их решить на экспертном уровне. И тогда их мнимо экспертные решения ставят под удар выполнение всего проекта. Этим специалистам необходимо научиться делегировать выполнение задач по непрофильным для них моментам сотрудникам с бОльшим потенциалом работы в данном направлении, или искать иные способы, а не накапливать стресс, работая на пределе возможностей. Работодатель должен понимать, что ни один тренинг не может изменить психотип сотрудника и не стоит пытаться требовать от человека невозможного, тем более что это может быть в ущерб выполняемой работе.

• Пример. На тренинге по стилям управления собрались молодые руководители. Один из них рассказывает о том, как сложно ему сосредоточится на работе, довести ее до конца, потому что в течение рабочего дня постоянно что-то « сваливается»: отвлекают, дергают, звонят, — и никакой последовательности в действиях не получается. Там же на тренинге сидит руководитель с аналогичным стажем работы и удивляется: «Так это же нормальный режим, это же здорово — все можно решать и раскидывать оперативно, быстро все координировать. Что здесь некомфортного?» Особенности психотипа второго руководителя действительно содержат хороший потенциал работы в напряженном запараллеленом режиме. А вот для первого руководителя характерно стремление к четкости, спокойствию и последовательности, и его невозможно приучить использовать шаблоны, направленные на ускоренную одновременную работу по разным направления, Для него это будет стрессообразующим фактором, накапливающим негатив и напряжение.

Проблема номер три.

Тренер обладает информационным психотипом, который не позволяет ему овладеть преподаваемыми навыками в полном объеме и на интуитивном уровне. В этом случае он разрабатывает шаблонные рекомендации, которые могут подойти только для таких же как он людей, имеющих маломерное понимание вопроса и нуждающихся в подсказках-помощниках. В то же время другие слушатели этого тренера подсознательно разбираются в проблемах, заявленных на занятии, лучше. Они отвергнут формалистский подход и дадут отрицательный отзыв по окончании тренинга. Может, однако, случиться так, что эти самые сотрудники, обладающие сильным интуитивным чувством обсуждаемой проблемы, все же попытаются применить советы преподавателя. Тогда их ждет фиаско и потеря возможности развития своих природных данных, особенно, если руководство компании будет настойчиво требовать следования рекомендациям тренинга.

• Пример. Мы наблюдали, как новая сотрудница, обучающаяся на специалиста по «холодным звонкам», прошла корпоративный тренинг, и, приступив к работе, не учитывала рекомендации, предоставляемые на занятиях по вопросам общения с клиентами. Благодаря сильным сторонам ее психотипа она разбиралась в этой проблеме лучше и видела, насколько примитивны рекомендации корпоративной методики. Вначале руководство было ей недовольно, но потом она стала выдавать более успешные результаты, чем ее коллеги, которые следовали методике контактов. Способность девушки к контактам оказалась изначально более высокой, руководство это оценило, и через три месяца ее повысили в должности и попросили обучать новичков, поскольку результативность ее звонков была на порядок выше, чем у других.

Проблема номер четыре.

При удачном стечении обстоятельств тренер глубоко разбирается в преподаваемой проблеме с многомерных сторон своего психотипа, и в то же время осознает, что есть люди с маломерным пониманием вопросов его тренинга. В этом случае он выдает многоплановую, интересную и сложную информацию для сотрудников, обладающих схожим с ним психотипом, и объясняет её более шаблонно и на понятных примерах для людей, которым необходимо просто получить представление о проблеме, но не работать с ней вплотную. Потенциал тренера хорошо развит, наполнен опытом, ему есть чем поделиться с теми, у кого тоже большой потенциал в восприятии соответствующих тем, но просто опыта меньше. При таком раскладе происходит наиболее насыщенный и полезный информационный обмен. Однако может оказаться, что у самих обучающихся опыта намного больше, в этом случае тренер также потерпит фиаско, так как не сможет ответить на практические вопросы слушателей. Подавляющее большинство приглашенных тренеров и коучей фактически не имеют достаточного практического опыта — они не начинали свой бизнес, не работали в крупных компаниях и не знают их жизнь изнутри. Единственное, что они могут предъявить, — это обладание некими методиками и инструментами, с помощью которых они обучают других.

• Пример. На крупное предприятие пригласили тренера для руководителей подразделений, в каждом из которых насчитывалось 500-600 человек. Тренер обладал большим опытом управленческой работы, но не такого масштаба. Так он был мгновенно «сожран» этими акулами, даже несмотря на то, что сам работал по своим сильным функциям, но наполненность опытом его сильных функций не соответствовала масштабу задач обучаемых. Тренер не был ими принят, его семинар потерпел неудачу.

Тезисно круг очерченных проблем можно обозначить так:

• a) если тренер накопил шаблоны по маломерным функциям и дает информацию тем, у кого она попадает на многомерные, то его не воспримут — рекомендации будут казаться шаблонными, примитивными. А если тренер вещает с сильных функций, то смогут усвоить что-то те, у кого они тоже сильные, а вот «маломерные» участники уйдут с «кашей» в голове;
• b) если тренер накопил шаблоны по маломерным функциям и дает информацию тем, у кого они тоже маломерные, то от шаблонов будет польза, но при этом нестандартные задачи такой человек решать как не мог, так и не сможет;
• c) если тренер, обладающий маломерными функциями, разработал методику, и ее стремится внедрить компания, то у сотрудников с сильными функциями при таком раскладе результативность будет ниже среднего уровня;
• d) если тренер вещает с сильных функций, но они не наполнены опытом, то тренинг не даст результата, потому что упрощения по сильным функциям недопустимы.

Большинство решений данных проблем вытекает из их формулировок, которые акцентируют внимание на необходимости подбора участников и тренера. Поскольку это не всегда легко осуществить, то в подобных случаях, как показывает практика, результативность тренинга может повыситься, если его будут вести два человека в дополняющем режиме. Относительно темы определенного тренинга один из ведущих будет обладать сильными функциями, а другой — слабыми. При этом первый доносит информацию до участников с таким же сильным потенциалом, а второй дает шаблоны для участников со слабым потенциалом в данной теме. По такой схеме проводятся тренинги в школе соционики Е.А. Удаловой. На этих тренингах участники развивают свои сильные стороны и получают необходимые шаблоны по слабым. И, конечно, перед этим проводится соционическая диагностика — выявляется тип информационного метаболизма (ТИМ), определяющий соответствующие потенциалы.

ВЫВОД

Тренинги не переделывают личностные качества человека и не восполняют недостающие навыки по его слабым функциям. В лучшем случае они лишь помогают раскрыть то, что есть в сотруднике, в худшем — блокировать это. Мы считаем, что главным в обучении и развитии является опора на изначальный природный потенциал человека. Однако, безусловно, участие в тренинге полезно и интересно любому вне зависимости от мерности его потенциала. Важно лишь то, чтобы участник осознавал, нужно ли в полной мере следовать рекомендациям тренера или только принять их к сведению. А заказчик тренинга, в свою очередь, должен правильно сориентироваться в огромном потоке предложений и сориентировать свой коллектив так, чтобы тренинг принес наибольшую пользу. Мы лишь хотели подсказать дополнительные критерии выбора, которые не стоит сбрасывать со счетов, чтобы игра стоила свеч.

Москва, 2014