Антонина Пушкарева, магистр соционики

КОГДА РЫНОК СОИСКАТЕЛЯ: РЕЗЕРВЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Тема удержания сотрудников сейчас повышается на порядки. В период сложностей с кадрами на рынке все более насущными становятся вопросы:

И, конечно, наиболее острый вопрос — какие инструменты будут здесь в помощь помимо повышения оплаты. Раздувать зарплатный фонд труда невозможно до бесконечности.

Наши выпускники-руководители, кто владеет соционической грамотностью и активно учитывает типы сотрудников в управлении командами, поделились своими находками, как знание слабых и сильных сторон разных типов им помогает в это турбулентное время на рынке.

Какие резервы лояльности могут быть благодаря соционической профидентичности? Наиболее часто в их рассказах звучат три пункта:

  1. Повышение комфортности условий работы (в силу учитывания особенностей типа)
  2. Минимизация конфликтов (знание интертипных взаимодействий помогает создать гармоничную обстановку)
  3. Раскрытие потенций ключевых сотрудников (через акцентирование перспектив, с опорой на сильные стороны)

На примерах ниже расскажу, в чем ресурс каждого из этих трех подходов именно для задач удержания сотрудников и укрепления лояльности.

КОМУ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ?

У каждого типа есть свои нормы, и когда они не учитываются, то растет неудовлетворенность. Далеко не всегда осознанная. А также у каждого типа есть зоны перегрузки, так называемые слабые стороны: если условия на работе непроизвольно затрагивают болевые точки, то это тоже не способствует лояльности и удовлетворенности от работы.

Понятно, что «удовлетворенность от деятельности» зависит от многих факторов. Но сейчас актуально добирать все возможные ресурсы, которые помогут сделать вклад в то, чтобы важные члены команды чаще испытывали позитивные ощущения конкретно в вашей команде.

Пример. В бэк-офисе юридической компании трудилась ответственная девушка, которая «тащила» на себе большой фронт работы. Повышать оплату у руководителя не было готовности, т.к. на аналогичной должности был ряд сотрудников. А потерять ее было бы большим ущербом для направления — она способна работать быстро, схватывать суть задачи «на лету». При соционическом типировании выяснилось, что для типа довольно принципиально наращивание разнообразия в работе, иначе в какой-то момент характерная для типа потребность в вариативности перекроет удовлетворенность от результатов работы. Довольно своевременно руководитель ее подключил к проектной деятельности.

Когда управленец знает особенности типов, их характерные природные черты и склонности, то будет поручать задачи, точнее соответствующие психотипу. Благодаря этому сотрудник начинает ощущать свою большую значимость и пользу, когда реализует «профильные» для его природных талантов проекты. Это дает ощущение «я на своем месте». Чего как раз мы и ожидаем, желая создавать лояльную команду.

Плюс в знании соционического типа есть не только подсказки по характеру работы. Ведь набор особенностей у типа может касаться и самой обстановки, степени комфорта пространства и окружающей его «инфраструктуры». Порой это тоже может стать немаловажным фактором для задач удержания.

Пример. В производственной компании главный мастер одного из цехов оказался типом, у которого на болевую зону приходится повышенный уровень шума. На самом производстве шума не избежать. Но мастер много времени проводил за планированием графика работ в управляющем офисе. Руководитель именно этому мастеру отвел такое рабочее место, где максимально тихо и его никто не дергает, пока он с планами работает. Благодарность этого мастера превзошла все ожидания — он неоднократно подчеркивал, что ощутил, как его ценят и он важен для компании. Ведь никому другому такого уютного уголка не отвели, а для него это принципиальный момент — иметь передышку от шума.

Для кого-то из типов значимый вклад в комфорт — это печенюшки к перекусам, у кого-то особенность, что важен статусный кабинет, кому-то — регулярное «доброе» слово. Часто у самих людей это в неосознанном режиме остается: что из мелочей им прибавит удовлетворенности? Зная формулу типа сотрудника руководитель получает довольно простую подсказку, порой совершенно не затратную в реализации, как «порадовать», подкрепить личную степень комфортности конкретного работника. Непроизвольно эти мелочи дают вклад в лояльность.

УБИРАЕМ КОНФЛИКТЫ ЧЕРЕЗ ОСОЗНАНОСТЬ?

Понимание соционических типов позволяет не только выявить источники в ряде конфликтов, но и создать профилактические меры, чтобы их не допускать. Ведь в данной типологии хорошо изучены не только потенции самих типов, но и особенности так называемого «интертипного» взаимодействия: в каких сочетаниях типы продуктивны, а в каких наоборот — конфликтны.

Пример. Отдел разработчиков компании состоит преимущественно из представителей одного типа. Не случайно. Именно этот тип для данного вида работ оптимален. А руководитель компании по типу является информационным конфликтером для этой группы работников. До соционического знания было не понятно, почему после его периодических совещаний с разработчиками почти каждый раз кто-то из них писал заявление. После соционической идентификации совещания поручаются заму, тип которого ближе и комфортнее для понимания разработчиками.

Многие руководители сталкивались с ситуациями, когда два сотрудника в коллективе общаются в режиме «глухой с немым». Пытаются донести друг до друга информацию в принципиально разных плоскостях, и это служит раздражением, поводом для конфликтных вспышек. А договориться или понять друг друга не могут.

Действительно есть информационная особенность у ряда типов, когда даже и не нужно пытаться «затащить» собеседника на плоскость своих аргументов. Это как инопланетяне: в информационном срезе существуют на разных каналах и по определению не должны понимать друг друга. У них разные способы передачи информации от природы. Весь секрет в том, что зная раскладку по интертипным взаимодействиям, в таких ситуациях можно кардинально поменять «точку сборки»: не взаимопонимание простраивать, а взаимодополнение. Это бывает шоковым открытием для многих на соционических группах, что мы задуманы и без понимания взаимополезно существовать в определенных тандемах. Через осознанное знание — кого и с кем соединять в рабочие пары — можно добиваться синергии.

Пример. В отделе продаж два ключевых менеджера регулярно находились в стычках, критикуя подходы друг друга. После типирования руководителю стало понятно, что именно эти два типа имеют такую особенность — обесценивать ролевую маску другого, т.к. им видна шаблонность и примитивность взаимного публичного образа. Такое автоматическое «триггерение». Что делать? Обучили соционической грамотности одного из них, который относился к логическим типам. Благодаря этому, уже через осознанность — почему и когда триггерит, этот менеджер стал «подыгрывал» социальной масочке другого. И в таком режиме их стали отправлять вдвоем на сложные переговоры. Эффект получился синергетический: они вдвоем быстрее «уговаривали» клиентов.

В чем здесь будет резерв для лояльности? Нам в это непростое время и так хватает напряженности, чтобы еще и на работе быть постоянно в состоянии конфликта. Благодаря знанию типов, руководитель имеет возможность снизить вероятность натянутых отношений, со знанием ситуации перераспределять роли. Понятно, что не все конфликты обусловлены информационными особенностями. Но в настоящее время актуальны разнообразные ресурсы, благодаря которым команда будет работать в более продуктивном бесконфликтном режиме. И достигать лучших результатов с большей слаженностью.

ВЗРАЩИВАНИЕ ТАЛАНТОВ ОКУПАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ

Для формирования лояльности сейчас имеет значение индивидуальный подход к сотрудникам. Часто даже с элементами коучингового стиля управления, который позволяет соотнести личные цели сотрудника с целями компании. Это предполагает поддержку в раскрытии сильных сторон каждого члена команды. В соционике есть отличный ресурс для такой поддержки: ведь зачастую сотрудники себя не знают, какие у них таланты. А знакомство с типом дает ценные подсказки.

В чем здесь резерв для лояльности? Когда сотрудник видит, что ему помогают взращивать его сильные стороны, раскрывать потенциалы, что в нем заинтересованы, поддерживают его развитие и точки интереса, то это благотворно влияет на мотивацию к работе. Часто возникает встречное желание эти свои потенции применить и показать результаты. Что хорошо и для компании, и для лояльности: если создано какое-то «творческое детище», то не так легко покинуть любимый проект.

Пример. Для работы с поставщиками взяли молодого человека, ожидая, что основная задача будет стабильно поддерживать взаимодействие. А типирование показало, что у него есть предпринимательский талант. Что потенции типа позволяют не в стабильном ключе действовать, а с вызовами: рискованно куски рыка отвоевывать. И было бы оправдано дать карт-бланш. Руководитель рассказал парню про таланты и перспективы с ним связанные. Предложил перейти с оклада на процент, вверил определенное направление по продаже и продвижению непростого продукта. И был приятно удивлен, когда уже через пару месяцев направление стало приносить прибыль, а через полгода парень стал выстраивать работу уже своей команды, которая окупала себя с лихвой.

Как сказал один из наших выпускников-руководителей: «Лучше я буду год-два с активным, мотивированным, раскрытым по сильным сторонам сотрудником, чем пять лет с теми, кто безынициативно работает в исполнительском режиме». Да, раскрытый сотрудник за гораздо меньший срок может компании принести отдачу во много раз больше, чем в ситуации, когда него не развивают. Боясь, что перекупят или «амбиции взыграют».

Подводя итог еще раз подчеркну, что в трудное для рынка труда время важны не только денежные рычаги для удержания и формирования лояльности команды. И соционическая грамотность руководителя позволяет более осознанно создавать условия работы с учетом особенностей типов, минимизировать конфликты, активировать скрытые потенции и неосознанные таланты.

PS Про другие срезы соционики в теме управления командами смотрите в предыдущих статьях. Кратко напомню, что соционика делит людей на 16 типов, основываясь на том, как они обрабатывают информацию. Это объясняет, почему один человек великолепно справляется с аналитикой, а другой блестяще управляет проектами и т.п. Каждому типу присущи свои сильные и слабые стороны. Знание о типах в довольно оформленном виде существует уже более 100 лет (все начиналось с работы Карла Юнга, написанной в 1921 году «Психологические типы»), и за эту сотню лет про каждый тип, т.е. про каждого из нас с вами, накопились ценные подсказки:

Освоить все эти нюансы стоит в режиме прохождения соционической идентификации: очное изучение основ соционики. На профессиональном уровне созданием условий для такой идентификации уже 30 лет занимается Школа Прикладной Соционики.

Руководителю любого ранга довольно продуктивно использовать это знание в работе с людьми. Много дельных подсказок для простройки более эффективной работы команды есть в соционике.

Вы готовы освоить и это знание в свою копилку руководителя?

Москва, 2024