Антонина Пушкарева, магистр соционики

СОХРАНЯЕМ КАДРЫ: РЕЗЕРВ ЛОЯЛЬНОСТИ

Опытный работодатель осознает, что хорошие сотрудники — залог успеха компании. Особенно сейчас, в условиях дефицита рабочей силы.

Чтобы персонал не искал другую работу, руководители стараются укрепить лояльность сотрудников и заинтересовать их дальнейшими перспективами. И конечно, наиболее острый вопрос: «Что можно сделать, помимо повышения оплаты?» Ведь невозможно раздувать зарплатный фонд до бесконечности.

ПОВЫШАЕМ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Знание сильных и слабых сторон разных типов помогает сделать атмосферу в коллективе благожелательной, создавая так называемый резерв лояльности. Наши выпускники-руководители, овладевшие соционической грамотностью, рассказали, как знания о соционической профидентичности помогают им в это турбулентное время. Наиболее часто в их рассказах звучат три пункта:

На примерах ниже расскажу, чем каждый из этих трех подходов ценен для удержания сотрудников и укрепления лояльности.

КОМУ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ?

У каждого типа есть свои нормы. Если их не учитывать, растет неудовлетворенность. Далеко не всегда осознанная. А еще у каждого типа есть зоны перегрузки — так называемые слабые стороны. Если условия на работе непроизвольно затрагивают болевые точки, это тоже не способствует лояльности и удовлетворенности.

Конечно, удовлетворенность деятельностью зависит от многих факторов. Но сейчас актуально добирать все возможные ресурсы, которые помогут важным членам команды чаще испытывать положительные эмоции именно на работе.

Пример. В бэк-офисе юридической компании трудилась ответственная девушка, которая тащила на себе большой фронт работы. Повысить ей зарплату руководитель не мог, так как на аналогичной должности был ряд сотрудников. А потерять эту девушку ему не хотелось: она способна работать быстро, схватывать суть задачи на лету. При соционическом типировании выяснилось: сотруднице важно, чтобы работа была разнообразной и содержала новые задачи, иначе в какой-то момент характерная для типа потребность в вариативности перекроет удовлетворенность результатами труда. Довольно своевременно руководитель подключил ее к проектной деятельности.

Когда управленец знает особенности типов, их характерные черты и склонности, он может поручать сотруднику задачи, точнее соответствующие психотипу. Человек начинает лучше ощущать свою значимость и полезность, когда реализует «профильные» для его природных талантов проекты. Это дает ощущение того, что он на своем месте. Чего как раз мы и ожидаем, желая создать лояльную команду.

В соционике есть не только подсказки по характеру деятельности. Многим важна обстановка на работе, степень комфортности пространства и окружающей его «инфраструктуры». Порой это тоже немаловажный фактор.

Пример. В производственной компании главный мастер одного из цехов оказался типом, у которого на болевую зону приходится повышенный уровень шума. На самом производстве шума не избежать. Но мастер много времени проводил, планируя графики работ в управляющем офисе. Руководитель именно этому мастеру отвел такое рабочее место, где максимально тихо и его никто не дергает. Благодарность превзошла все ожидания: мастер неоднократно подчеркивал, что ощутил, как его ценят и он важен для компании. Ведь никому другому такого уютного уголка не отвели, а для него принципиально иметь возможность отдохнуть от шума.

Для кого-то из типов значимый вклад в комфорт — это печенье к перекусам, кому-то важен статусный кабинет, кому-то — регулярное доброе слово. Часто люди даже сами не осознают, какая мелочь сделает их лояльнее к месту работы. Зная формулу типа сотрудника, руководитель получает довольно простую подсказку, реализовать которую можно порой совсем без затрат: как «порадовать», подкрепить личную степень комфортности конкретного работника. Эти мелочи дают весомый вклад в лояльность.

ОСОЗНАННО УБИРАЕМ КОНФЛИКТЫ

Понимание особенностей соционических типов позволяет не только выявить источники ряда конфликтов, но и не допускать их. Ведь в данной типологии хорошо изучены особенности так называемого интертипного взаимодействия: в каких сочетаниях типы продуктивны, а в каких, наоборот, конфликтны.

Пример. Отдел разработчиков компании состоит преимущественно из представителей одного типа. Неслучайно: именно этот тип для данного вида работ оптимален. А руководитель компании по типу является информационным конфликтером для этой группы. До изучения соционики было непонятно, почему после его периодических совещаний с разработчиками почти каждый раз кто-то писал заявление. Пройдя соционическую идентификацию, руководитель стал поручать совещания заместителю, тип которого ближе и комфортнее для понимания разработчиками.

Многие руководители сталкивались с ситуациями, когда два сотрудника в коллективе общаются в режиме «глухой с немым». Пытаются донести друг до друга информацию в принципиально разных плоскостях, и это раздражает обоих, становится поводом для конфликтных вспышек. А договориться или понять друг друга эти люди не могут.

Действительно, порой даже не нужно пытаться «затащить» собеседника на плоскость своих аргументов. Это как инопланетяне: в информационном срезе люди существуют на разных каналах и по определению не должны понимать друг друга. У них очень отличаются способы передачи информации.

Весь секрет в том, что, зная раскладку по интертипным взаимодействиям, в таких ситуациях можно кардинально поменять «точку сборки»: выстраивать не взаимопонимание, а взаимодополнение. Мы задуманы и без понимания полезно существовать в определенных тандемах. Если осознанно понимать, кого и с кем соединять в рабочие пары, можно добиться синергии. Этот факт порой шокирует многих в соционических группах.

Пример. В отделе продаж два ключевых менеджера регулярно конфликтовали, критикуя подходы друг друга. После типирования руководитель понял, что именно эти два типа склонны обесценивать ролевую маску другого, так как видят шаблонность и примитивность взаимного публичного образа. Такое автоматическое триггерение. Что делать? Обучили соционической грамотности одного из них, который относился к логическим типам. Благодаря этому уже через осознанность (почему и когда триггерит) этот менеджер стал «подыгрывать» социальной маске другого. И в таком режиме их стали отправлять вместе на сложные переговоры. Эффект получился синергетическим: вдвоем менеджеры быстрее «уговаривали» клиентов.

В чем здесь резерв для лояльности? В это непростое время нам и так хватает напряженности. Хорошо, когда на работе не приходится быть постоянно в состоянии конфликта. Знание типов позволяет руководителю снизить вероятность натянутых отношений, продуманно перераспределять роли.

Понятно, что не все конфликты обусловлены информационными особенностями. Но стоит задействовать и этот подход для созидания команде неконфликтных условий: это делает людей продуктивнее, а работу — слаженной и результативной.

ВЗРАЩИВАЕМ ТАЛАНТЫ

Для формирования лояльности важен индивидуальный подход к сотрудникам. Часто даже с элементами коучингового стиля управления, который позволяет соотнести личные цели работника с целями компании. Это помогает раскрыть сильные стороны каждого члена команды. В соционике есть отличный ресурс для такой поддержки, ведь зачастую сотрудники сами не знают, какие у них таланты. А знакомство со своим типом дает ценные подсказки.

Когда сотрудник видит, что ему помогают взращивать сильные стороны, раскрывать потенциалы, что в нем заинтересованы, поддерживают его развитие и точки интереса, ему хочется хорошо работать на этом месте. Часто возникает встречное желание применить свои способности и показать результаты. Это хорошо и для компании, и для лояльности к ней: если создано какое-то «творческое детище», не так легко покинуть любимый проект.

Пример. Для работы с поставщиками наняли молодого человека, ожидая, что он будет стабильно с ними взаимодействовать. А типирование показало, что у нового сотрудника предпринимательский талант, и он может действовать не в стабильном ключе, а с вызовами: рискованно отвоевывать куски рынка. И стоило бы дать человеку карт-бланш. Руководитель рассказал парню про его скрытые таланты и перспективы. Предложил перейти с оклада на процент, вверил определенное направление по продаже и продвижению непростого продукта. И был приятно удивлен, когда уже через пару месяцев направление начало приносить прибыль, а через полгода парень стал выстраивать работу уже своей команды, которая окупала себя с лихвой.

Один из наших выпускников-руководителей сказал: «Лучше я буду год-два с активным, мотивированным, раскрытым по сильным сторонам сотрудником, чем пять лет с теми, кто безынициативно работает в исполнительском режиме». Действительно, «раскрытый» сотрудник за гораздо меньший срок может принести компании отдачу во много раз больше, чем в ситуации, когда его не развивают, боясь, что человека перекупят или «амбиции взыграют».

В непростое для рынка труда время важны не только денежные рычаги для удержания и формирования лояльности команды. Соционическая грамотность руководителя позволяет более осознанно создавать условия работы с учетом особенностей типов, минимизировать конфликты, активировать скрытые потенции и неосознанные таланты.

Освоить все эти нюансы реально в режиме прохождения соционической идентификации: очного изучения основ соционики. На профессиональном уровне созданием условий для этого уже 30 лет занимается Школа прикладной соционики.

Руководитель любого ранга может продуктивно использовать это знание во взаимодействии с людьми. В соционике есть много дельных подсказок для выстраивания более эффективной работы команды. Вы готовы добавить и это знание в свою копилку руководителя?

Москва, 2024