Антонина Пушкарева, магистр соционики

МЕСТО СОЦИОНИКИ В ЕЖЕДНЕВНОЙ ПРАКТИКЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Как именно руководители используют соционику? Такой вопрос прилетел от заинтересовавшегося темой бизнесмена.

Чтобы полнее ответить на него, мы решили спросить самих управленцев — выпускников-руководителей, уже соционически грамотных, получивших опыт из ежедневной практики. Вот их доводы в порядке частотности упоминания:

ОТБОР: ФИЛЬТР ДЛЯ НОВОГО СОТРУДНИКА

Важно дополнить команду таким человеком, который соответствует и задачам, и коллективу, и самому руководителю. При этом еще важнее отсечь неподходящего человека. Ведь негативное влияние можно обнаружить нескоро, а стоить команде или компании оно может дорого.

В HR-арсенале существует много инструментов. Соционическое типирование — один из них, вполне продуктивный. Максимально известный и близкий соционике — это тест MBTI. Но, в отличие от популярного западного теста, у соционического результата не описательный подход.

Если вы узнали тип соискателя, формула даст раскладку не только по соответствию его сильных сторон нужным компании задачам, но и покажет, насколько эти сильные стороны у него «прокачаны» и насколько он соответствует типам тех, с кем придется часто взаимодействовать. Может, соискатель — прирожденный аналитик, но большую часть жизни занимался танцами, не натренировав свои сильные стороны, а вам нужна аналитика на качественном уровне. Не каждый представитель типа годится на ту или иную должность. Зная соционическую формулу типа, руководитель получает ценнейшие подсказки и может нанять нужного человека.

Пример. В строительной компании на позицию финансового директора взяли «дорого продавшего себя специалиста», послужной список которого впечатлял. Но прошло четыре месяца, а реорганизацию финансового департамента, ради которого подбирали такие кадры, всё еще не провели, процессы зависли в странной стадии. После соционического типирования поняли, что приняли на работу человека, который не имеет логических потенциалов, зато обладает блестящими презентаторскими способностями. Кто знает формулу типа ЭСЭ (Гюго), тот представляет, что по ролевой функции тип красиво себя продает «предприимчивым», но не подходит для задачи системно и целесообразно распределять ресурсы.

Соционическая грамотность, а вместе с ней и знание формулы типа, дает руководителю моментальную оценку при отборе: где соискатель реально потянет, где «играет роль, но не тянет», а где будет буксовать, невзирая на весь свой опыт и достижения.

Что говорят сами руководители?
Наталья (исполнительный директор, высокотехнологичное производство): «Все ключевые сотрудники проходят типирование. Самое важное, в чем помогает соционическое знание — НЕ ДОПУСКАТЬ НЕПОДХОДЯЩИХ людей, сотрудников не на своем месте! Во-первых, они выгорают. Пытаясь работать по слабым функциям, люди значительно расходуют свои силы, постоянно не уверены в результате, не могут создавать новое, только повторяют по шаблонам. Во-вторых, пользы «человек не на своем месте» значительной не несет, а может и навредить. У нас был печальный опыт, когда на позицию главного бухгалтера взяли человека неподходящего типа с маломерной логикой, у которого еще и помощники менялись ровно через два месяца — никто не выдерживал эти эмоциональные бури. Когда стали учитывать типы, заменили его на логика-сенсорика, который наконец-то навел порядок с отчетностью. Я считаю, самое важное — не пускать неподходящих, иначе может быть беда».

СТАВИМ ЗАДАЧИ КОМАНДЕ: БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ

«Кто лучше сделает вот этот проект, а кому поручить эту задачу? Кому надо разжевать детали, кого лучше повысить, и он потянет ответственность, а кого важно регулярно подстраховывать? Кому не забыть напомнить…» Это ежедневные мысли того, кто взаимодействует с командой и организует ее работу. Не всегда очевидно, кто из пула сотрудников в каких точках будет продуктивнее.

Соционическую грамотность руководители порой описывают как эффект «снятых шор»: настолько яснее становится, как ставить задачи тому или иному типу.

Есть люди, у которых болевая точка — «неясность данных», и руководителю надо подготовиться, чтобы исчерпывающе поставить задачу, чтобы все стороны не потеряли время и доверие. А есть прирожденные исследователи а-ля «пойди туда, не знаю куда». Таким вообще можно задачу на уровне не оформившейся идеи подкидывать — это их больше мотивирует.

Пример. Руководитель, который мгновенно схватывал суть (сильнейшая сторона типа) и задачи ставил, предполагая, что его все с полуслова поймут. Высказал мысль и решил: все осознали, что он имел в виду, и побежали делать. А на самом деле кто-то услышал одно, кто-то — другое, кто-то вообще не понял, что это надо делать, а не просто так было сказано. Часто бывало, что руководитель сказал один раз и не дождался ответа, что его поняли, приняли и всё сделают. Между сотрудниками потом начинались бесконечные диалоги: «Кто понял, что имел в виду Денис?»

Если не учитывать типы, руководителю зачастую приходится миллион раз повторять задачу. А потом окажется, что его всё еще не поняли или поняли криво, а значит, криво и сделали. Знание формулы типа подсказывает много практических нюансов и помогает лучше распределять задачи, чтобы получить более оперативный и качественный результат. Да и в целом, если понимать, почему люди так себя ведут в определенных ситуациях, всё становится более предсказуемым.

Что говорят сами руководители?
Мария (PM, внедрение ERP-решений): «Часто руководителей интересует именно результат. Но результат выполненной работы напрямую зависит от того, как поставлена задача и кто ее будет делать. Например, один человек в силу норм типа будет четко, по графику работать и выполнять свои функции, а другому, чтобы он сделал больше и качественнее, наоборот, надо дать много свободы и создать особые условия. Знание типов помогает добиваться результатов, варьируя знанием их специфики, иногда даже манипулируя».

БАЛАНСИРУЕМ КОМАНДУ: КАЖДЫЙ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Представим отдел, допустим, человек 7-10. Кто-то отлично выполняет текучку и рутину, но отказывается от ответственности. А кто-то замотивирован на рост, но не может выполнять текучие задачи и не желает в них даже погружаться. Кто-то из команды божественно общается со всеми, кто появится на горизонте, добывает любопытнейшие сведения по своим неформальным каналам, а кто-то требует скрипты для переговоров — без заготовок у них коммуникация явно непродуктивная, зато отчеты эти люди структурируют идеальным образом.

Очевидно, что руководителю предстоит находить точки баланса, чтобы все в команде взаимодополняли друг друга, и чтобы в коллективе были не однотипного плана сотрудники. В соционической грамотности существенное место занимают подсказки по интертипным взаимодействиям: кто с кем способен в тандеме давать синергетический эффект. Это относится не только к расстановке сил в команде, но и к вопросу личного дополнения самого руководителя: кем свои слабые зоны подстраховать, кого выбрать в заместители?

Пример. Руководитель подразделения искала заместителя. Она не уверена, что сделала правильный выбор. Поставила человека, который хорошо находит общий язык со всеми. Но достаточно ли этого? Общается неконфликтно, вроде исполнительная, но видно, что новоиспеченный заместитель боится брать на себя ответственность. Как понять, в чем же себя дополнить? Или искать «клон»? Где бы взять подсказки…

Они как раз содержатся в соционической раскладке по типам. Здесь есть ответы и на проблему «слабых кадров». Кажется, что это можно решить только заменой персонала, но, с точки зрения соционики, часто дело не в этом. Порой может помочь грамотная ротация уже существующих сотрудников. Тогда они не будут «слабыми кадрами», поскольку окажутся на своих местах.

Порой вам достается человек, потенциально способный справиться с задачами. Но он раньше своими потенциями не занимался, не разворачивался к ним лицом и незнаком с этими функциями. Грамотный разворот «образа себя» и поддержка руководителем потенциальных сильных сторон сотрудника творят чудеса: человек встраивается в ритм команды.

Что говорят сами руководители?
Андрей (коммерческий директор, производственная компания): «Я приземленный практик. Набирал себе подобных. Благодаря соционике расширил свой спектр. Не скажу, что мне доставляет удовольствие общаться с противоположными типами. Но ради дела этот навык важен: сбалансированная команда эффективнее».

СОЗДАЕМ УСЛОВИЯ: УБИРАЕМ КОНФЛИКТЫ

Есть классика: «кадры решают все». Соционика очеловечивает слово «кадры», предлагает знать нормы и специфику конкретных типов, учитывать их в работе. Эффективность каждого человека и его взаимодействие с другими людьми от этого выигрывает: когда твои нормы соблюдены, всем приятно и тебе «не жмет». От этого в плюсе и руководитель, и компания: меньше текучки, больше удовлетворенности, крепче лояльность.

Пример. В маркетинговом отделе сотрудник с потенциалом исследователя выполнял большой поисковый объем работы: находил на рынке интересные идеи и возможности. Но, прежде чем дать им ход, руководитель требовал крайне четких обоснований: всё подсчитать, предоставить статистику, прогноз сформулировать в цифрах. Не все явления, тем более пока лишь потенциальные, переводятся в цифры. Когда руководитель понял, что не нужно работу с возможностями «загонять» в рамки структурной логики (ведь это перпендикулярные явления), то сотрудник получил приличный люфт свободы, были оговорены условия для некоторых экспериментов. Что, как оказалось, вообще сохранило этого человека с ценными прогностическими способностями в компании: рамки его душили, он собирался менять место работы. А ведь среди его идей оказались и очень перспективные.

Соционическое знание, прежде всего, про специфику типов: у кого какие нормы стоит учитывать, а не переделывать под себя и под свои представления о «правильном сотруднике на этой позиции». Тем более сейчас, когда на рынке не так легко найти замену. Соционика подсказывает, кому какое взаимодействие будет комфортным, это еще и резерв для снижения конфликтного напряжения.

Что говорят сами руководители?
Энри (собственник производственной компании, разрабатывающей электронику и программное обеспечение в сфере коммерческого автотранспорта): «Когда такие проблемы с кадрами, как сейчас на рынке, надо использовать все инструменты, все полезные подходы. А соционический подход действительно работает. Никто не отрицает, что есть взаимосвязь человека и его „выхлопа“. Знание позволяет это использовать по максимуму. Вот вроде ты радуешься, что взял сотрудника, ведь он в МТС был в топе или в „Газпроме“, но человек приходит в небольшую компанию, где разный уровень управляемости, ответственности, да и возможности компании разные… А если он еще по типу не соответствует позиции, то просто всё развалит, в геометрической прогрессии пойдет разрушение. И в командообразовании мы соционику применяем: стараемся СЛОЖИТЬ КОЛЛЕКТИВ ТАК, ЧТОБЫ НЕ БЫЛО КОНФЛИКТЕРОВ в прямом смысле этого слова. Это однозначно улучшает микроклимат, помогает удерживать основной состав команды, укрепляет лояльность. Многие в это не верят, что печально. Но в предпринимательской практике это рабочий инструмент».

РАЗВИТИЕ: ФОКУСИРУЕМСЯ НА СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ

Из прежних четырех пунктов складывается картинка про разные жизненные циклы сотрудника внутри компании:

Так и есть. И на этапе развития кадров у соционики тоже большой потенциал. Она наглядно обосновывает, почему не стоит тратить усилия на тренировку слабых сторон. А чтобы сфокусироваться на развитии сильных сторон сотрудников, важно не только иметь представление о них, но еще и знать, кому доверить эту тренировку.

Пример. Команду интуитивных типов в айти-компании, которые имеют природную экспертизу по времени ускоряться, замедляться, менять ритмы, пригласили на корпоративный тренинг по тайм-менеджменту одного знаменитого эксперта в этой теме. При этом эксперт по своему типу являлся им всем противоположностью (сенсорный, не логик), и работа с ритмами — это его слабая зона, он просто собрал шаблоны и на этой базе сделал тренинги. Зачем тем, у кого определенные сильные стороны, учиться у того, кто может дать только шаблонный уровень? Четыре дня, а заодно и деньги компании, были просто потеряны. Это не значит, что не надо учиться тайм-менеджменту. Принципиально, кому и у кого.

Что говорят сами руководители?
Светлана (руководитель коммерческого отдела в юридической компании): «Раньше мы пытались увязать навыки тонких переговоров, чувствования клиента с потребностью в аналитических головах тех, кто продает сложные юридические, консалтинговые услуги. Закупали корпоративные тренинги, чтобы натренировать обе эти компетенции на достойном уровне. Сейчас мы уже лишены иллюзий: есть прирожденные продажники, а есть те, кто их подстраховывает по сути вопроса. Обучаем две эти категории продажников по-разному, в соответствии с сильными сторонами».

Подведем итоги озвученным доводам наших выпускников. Руководители, которые знакомы с соционикой и знают типы своих сотрудников, способны правильно организовать их деятельность, понимают разные реакции и нормы поведения, поэтому могут повысить качество рабочих процессов. Им легче правильно делегировать те или иные задачи, исходя из типа сотрудника (потянет или не потянет) и правильно набирать людей в команду. Знание типов личности помогает создать сбалансированный коллектив и гармоничные условия работы, добиться более точных перспектив развития в будущем.

Освоить все эти нюансы стоит в режиме прохождения соционической идентификации: очное изучение основ соционики. На профессиональном уровне созданием условий для такой идентификации уже 30 лет занимается Школа Прикладной Соционики.

Руководитель любого ранга может продуктивно использовать это знание во взаимодействии с людьми. В соционике есть много дельных подсказок для выстраивания более эффективной работы команды. Вы готовы добавить и это знание в свою копилку руководителя?

Москва, 2024