Антонина Пушкарева, магистр соционики

РАЗРЕШИТЕ СЕБЕ СВОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Какой образ приходит вам в голову, если речь идет о руководителе? Энергичный и решительный лидер? Подавляющий всех своим влиянием и уверенностью начальник? Мягкий, внимательный, всезнающий наставник? Стили управления могут быть разными и зависят от ряда факторов. В том числе от вашего психотипа.

КАКОЙ Я РУКОВОДИТЕЛЬ

Обычно управленец организовывает других и старается понять членов команды, но в процессе соционической идентификации не пройти мимо самого себя. Ведь иначе не прочувствуешь, как мы устроены с точки зрения информации: вся идентификация строится на накоплении резонансов «свой — чужой».

Чтобы узнать про типы других, сначала неизбежно разбираемся с собой. Выясняем свой тип информационного метаболизма, на что он способен, каковы его нормы. Соответственно, получаем ценные подсказки про специфику личных управленческих компетенций. Станет ясно, каким руководителем вы являетесь и каков ваш стиль управления, как тип, который заложен в вас от природы, накладывает отпечаток на работу с людьми.

Наши выпускники чаще всего отмечают три фактора:

• Мой стиль руководства местами не вписывается в классический или в трендовый.
• У меня есть «типовые» факторы успеха, актуальные на разных жизненных циклах компании и в разных корпоративных культурах. Их стоит более осознанно эксплуатировать, хотя это может требовать смелости.
• Рекомендации гуру менеджмента мне далеко не всегда подходят — порой претят моим природным нормам.

Рассмотрим каждое это утверждение подробнее.

ОПРЕДЕЛЯЕМ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

В нашем восприятии, хотим мы или нет, сложился образ руководителя. При этом личный стиль может ему не соответствовать. Что может приводить к внутренним сомнениям: «Что, если я не гожусь в руководители, надо добрать какие-то компетенции, еще чему-то поучиться, подтянуть навыки работы с командой?»

Осознать свой личный стиль деятельности, а затем перестать сравнивать его с общепринятыми ожиданиями помогает соционическая грамотность. Ведь наше взаимодействие с людьми во многом обусловлено типом личности, а эффективность зависит от задач, окружения и целей и может совсем не соответствовать классическому образу руководителя, прописанному в книге.

Пример. Руководитель сенсорного, но при этом не логического типа все время пытался продавать себя на собеседованиях как крепкого хозяйственника, производственника. Этим напускным имиджем он обманывал и ожидания работодателей, и собственные. Каждые два года ему приходилось менять компанию, потому что природные компетенции не позволяли действовать как сенсорному логику: для налаживания структуры подразделения и реорганизации бизнес-процессов нужна другая стилистика деятельности. Наш герой прошел соционическую идентификацию, разобрался со своими природными компетенциями, и ему стало очевидно, что рынку нужна и его стилистика управления. Он вписался в проект, где на позиции руководителя требовалось сплотить команду и нарастить неформальные связи с поставщиками.

Вышестоящее руководство тоже подвержено стереотипам, поэтому имеет определенные ожидания в отношении нижестоящего руководителя. С наемным генеральным директором ровно та же история, только ожидания уже со стороны собственников.

Людям зачастую предстоит непростой выбор: предавать себя и пытаться усидеть на многих стульях, соответствуя представлениям вышестоящих, или изначально выбрать более точную для типа, выверенную задачу и не играть в «я — супермен». Во втором случае представитель каждого типа тоже может обеспечить решение стоящей перед ним задачи. В его власти создать команду, прикрывающую зоны, которые ему самому не потянуть. Но это требует смелости: не изображать всесильного и осознанно опираться на команду.

Пример. Руководитель типа, которому от природы сложно дается наводить дисциплину, тяжело контролировать и требовать, осознав свою типовую стилистику, взял в заместители сенсорную девушку, делегировав ей нежеланные функции. Свои усилия он сместил в область креатива и генерации идей, внедрения инноваций — во все то, что свойственно его исследовательской природе. Подразделение только выиграло: дисциплина улучшилась, идейность и работа с перспективами стали давать просто прорывные результаты.

Важнее в этой истории само внутреннее ощущение руководителя, который позволил себе свой природный стиль управления. Он ощутил больше свободы и комфорта от ежедневной деятельности. Конечно, ему повезло с вышестоящим руководителем, который поддерживал все эксперименты. Так бывает не всегда.

Понимая, как особенности типа влияют на стиль управления, можно осознанно выбрать, где стоит подстраиваться под ожидания, а где место работы будет изо дня в день «жать», как неподходящая обувь. Ведь порой мы тратим огромное количество ресурсов, пытаясь изображать кого-либо, кем не являемся.

Пример. Руководитель определенного сенсорно-логического типа, которому от природы замечательно даются функции контроля, четкой отстройки процессов, последовательной и тщательной подготовки, мечтал попасть в строительное подразделение Сбера. Прошел полугодовой отбор, и вроде бы настал счастливый час. Но его непосредственный руководитель оказался по типу ровно противоположным: для него важна была коммуникативная гибкость, всесторонняя спонтанность, вариативность, умение в любой момент все бросить и переключиться всей командой на новое. Всего два месяца наш герой выдержал в таком режиме. Благодаря соционической грамотности он понял, что столкнулся с конфликтером, и решил, что далее не будет предавать себя, ведь стилистика работы оказалась просто кардинально противоположной.

ВЫЯВЛЯЕМ НОРМАТИВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Любая компания проходит ряд стадий развития, и на них будут полезны руководители разных типов. В одно время ваши природные компетенции станут двигать компанию вперед, а в другое эти же качества будут простаивать и вызывать неудовлетворенность.

Все дело в том, что каждому стилю руководства — свое время. На стадии запуска компании важны определенные компетенции, и они далеко не всегда обусловлены опытом. Некоторые типы от природы заточены под кризисный режим, когда нужно быстро принимать решения и сражаться с непреодолимыми препятствиями. Такие руководители комфортно себя ощущают в ситуации неопределенности, способны проявлять гибкость и подстраиваться под обстоятельства.

Затем в компании наступает период стабильности. И эта стадия — просто «тюрьма» для руководителей, которые заточены под постоянный поток новизны. Если сложностей на стабильной стадии развития проекта нет, они сами себе их создают неосознанно, чтобы было где поупражняться и не простаивали сильные стороны.

Пример. Когда в компании лишь налаживалась работа, из бардака и хаоса проявлялся понятный процесс, руководитель был на коне. Но когда большая часть процессов была выстроена и нужно было шлифовать, поддерживать административный режим управления, наш герой сдувался, ощущал все, как «болото», шел на работу с «тяжелыми ногами». Неинтересно, будучи заточенным под движение по стратегическим реперным точкам, заниматься шлифовкой тактического процесса — это как микроскопом гвозди забивать. Стратег в мелких задачах простаивает. Для этого созданы руководители-тактики. Уместно доверить им дошлифовку форм.

Если хорошо знать и понимать себя, можно осознанно выбирать, к какому проекту подключиться, чтобы природные факторы работали на успех, а не стали «палками в колесах».

ДОБИРАЕМ ЭКСПЕРТИЗУ

В наше время принято постоянно учиться. Новые подходы, технологии и концепции появляются с невероятной скоростью. Руководителю приходится регулярно выделять время на обучение. С каждым годом всё важнее грамотно фильтровать информацию: что стоит принимать во внимание, а к чему — относиться отстраненно.

У нас всех уже нарабатывается своеобразный внутренний фильтр, и для него соционическая грамотность невероятно важна: она помогает мыслить критически. Понимая, кто вы по типу и кто по типу тренер, можно колоссально сэкономить время и энергию. Порой полезно отметить, что бизнес-тренер по работе с командой коллекционирует шаблоны именно потому, что у него это слабая тема. Если руководитель в каком-то аспекте силен, шаблоны ему ни к чему: важно просто доверять себе.

Пример. Руководитель интуитивного типа, которому не свойственно твердо воздействовать на окружающих и который эффективен, если смог подобрать команду единомышленников и пробудил у них интерес к идее, пытался натренировать в себе альфа-позицию. Как же, ведь руководитель должен быть «альфой»: зашел в помещение — и все слушаются. А при нем такого эффекта не было, ему сложно дисциплинировать других. Потратив изрядно финансов на лидерские прокачки, после соционической идентификации руководитель перестал сливать деньги в бесперспективное для него занятие. Ставку стоит делать на сильные стороны, через них и выстраивать свои управленческие компетенции.

Это не означает, что руководителю не надо учиться. Ведь есть близкие типы той же стилистики, которые значительно продвинулись в наборе опыта и экспериментах, повышающих эффективность. Вот здесь и нужно впитывать на все сто процентов.

Общепринятые модные концепции тоже полезно воспринимать критически. Например, сейчас на программах MBA принято читать курс лекций по гуманистическому менеджменту, много говорят про бирюзовые компании и т. п. Но есть люди, для кого это всё лишь игры. Ведь половина типов заточена под отличительную стилистику взаимодействия, а не уравнивающую («мы все принимаем участие в управлении, всем скопом, мы все равные партнеры» и т. п.). Это глубинные информационные настройки разных типов.

Мы предлагаем изучить типы людей и собственный, чтобы правильно задействовать личные ресурсы. Вы сможете осознанно использовать свои сильные стороны и научитесь с пользой делегировать задачи, прикрывая слабые зоны. Это позволит ощутить удовлетворение от самореализации на управленческом поприще и быть успешными, не изменяя себе и внутренним убеждениям.

С чего начать? С прохождения очного курса по основам соционической диагностики. Ведь основной профит от этого курса — не только понять других, но и пройти ценный процесс самоидентификации в типе. В том числе осознать и начать больше ценить свой стиль руководства.

Москва, 2024